8. Compétences, sommes-nous assez exigeants ?

La réponse du défi majeur du quantitatif réside aussi, de mon point de vue, dans le qualitatif. Notre façon de recruter, former et aménager des parcours professionnels valorisants doit répondre à la charge de travail à court et moyen termes. Elle garantira aussi notre permis d’exploiter dans le futur. Nous ne pouvons faire l’économie d’une réflexion sur la spécificité de la filière nucléaire : technicité, exigence et culture de sûreté. J’appelle chacun à ne pas transiger et à questionner les bonnes et mauvaises habitudes.

L’Université des métiers du nucléaire (UMN), créée en 2021, est l’une d’entre elles. En fédérant les acteurs de la filière nucléaire, de la formation et de l’emploi, l’UMN rend visible l’offre de formation, facilite l’adéquation entre l’offre et la demande, met en relation les acteurs nationaux et locaux, promeut les métiers et l’attractivité de la filière. Des dispositifs concrets voient le jour : portail Internet Mon avenir dans le nucléaire, campus régionaux (celui de Normandie me semble une référence), bourses. J’appelle les responsables du projet, au-delà de la qualité des contenus, à challenger le niveau d’exigence des formations labellisées. Le label nucléaire doit être synonyme d’excellence.

Je note aussi une volonté de recruter de nouveau dans toute la plage de qualification, en visant les collèges exécution à la DPN (Division production nucléaire) et maîtrise à la DIPNN (Direction de l’ingénierie et des projets du nouveau nucléaire). Cette orientation encourage des parcours professionnels riches, fondés sur une expérience d’intervention et l’exercice pratique de différentes responsabilités.

Je trouve également bénéfique pour le Groupe de recruter du personnel d’autres secteurs industriels afin de bénéficier de leur expérience sans paupériser le reste de la filière. A cette fin, il faut veiller à ce qu’une excessive complexité des modes de travail ne nuise à notre attractivité.

Les perspectives des sites britanniques sont diverses : exploitation à long terme du REP de Sizewell B, fonctionnement des AGR de Torness et Heysham 2 jusqu’en 2028, Hartlepool et Heysham 1 jusqu’en 2026, déchargement des autres réacteurs AGR pendant trois à cinq ans avant leur transfert à Nuclear Restoration Services (ex-Magnox), développement des ingénieries corporate et projets Hinkley Point C et Sizewell C.

Le programme START 2025 repositionne le management des compétences comme un des principaux leviers de performance. Ses convictions sont pleines de bon sens, trois en particulier ont retenu mon attention.

Réaffirmer le manager comme garant des compétences de son équipe est essentiel. Je constate trop souvent une désaffection du management pour les séances d’entraînement qui permettent pourtant d’apprécier les compétences individuelles ou collectives. Les Appuis formation compétences des services conduite (AFCOs) mis en place pour décharger le chef de service et les CE des contraintes administratives se sont substitués à ces derniers, y compris en séance d’évaluation sur simulateur. La présence du manager y est pourtant obligatoire car il engage sa responsabilité en délivrant l’habilitation.

Réinstaurer des rituels internes à chaque équipe est un autre pilier du projet Compétences. Parmi ces rituels, certains relèvent du manager comme les comités compétences. J’estime que le jour de reprise de quart (J) à la conduite devrait être consacré à la formation et à l’entraînement. D’autres rituels relèvent selon moi de la vie du collectif : préparation aux planches techniques, formations dispensées spontanément, approfondissement des dossiers de système élémentaire et schémas mécaniques, utilisation libre du simulateur. Les nouvelles technologies (e-learning, simulateurs numériques, etc.) peuvent être précieuses pour moderniser les rituels et les adapter aux nouvelles générations. Je salue la décision d’équiper tous les services de conduite de simulateurs numériques Saturne.

Professionnaliser au contact de la machine est une ambition du projet qui me tient à cœur. La ré-internalisation de certaines activités de maintenance est un facteur très positif de réappropriation de la machine. La « fierté du faire » met les équipes dans une nouvelle dynamique de propriétaire. J’encourage à poursuivre la démarche et réitère mon propos d’assurer une cohérence à terme dans les choix effectués d’un site à l’autre et de maintenir cette stratégie dans la durée.

Les leviers sont bons mais un changement d’esprit doit s’opérer. En plus d’être la responsabilité du manager, le développement des compétences devrait être la préoccupation de chaque salarié et de son collectif de travail. Des salariés engagés dans leur professionnalisation, une équipe garante de ses compétences ne se décrètent pas. L’émulation viendra des valeurs de l’équipe : un échec individuel à une planche ou une moindre performance à une évaluation devraient être vécus comme un échec collectif. J’invite donc toutes les équipes françaises et britanniques, chacune avec ses forces et ses faiblesses, à se réapproprier le sujet des compétences. Quant aux managers, ils doivent fixer le niveau d‘exigence et laisser les marges de manœuvre nécessaires.

La croissance des effectifs de l’ingénierie met en difficulté les rituels historiques d’intégration et de montée en compétence « au contact ». Pour y répondre, de nouveaux parcours d’intégration alliant sensibilisation et formation Savoirs communs (SCIN) ont été mis en place. Des immersions sont parfois réalisées dans les sites de production et des parcours de formation propres à certains métiers ont vu le jour.

Néanmoins, la charge de travail, le manque de capacité d’accueil ou les contraintes budgétaires empêchent ces approches d’atteindre la robustesse attendue. Il est essentiel de garantir à chaque jeune ingénieur, à sa prise de poste, l’acquisition des bases du métier, du fonctionnement des réacteurs et de la culture sûreté. Il faut pour cela être plus systématique dans le parcours initial de formation, incluant obligatoirement une mission sur site. Le parcours Integrall, mis en place en 2023 par la Direction technique de Framatome, constitue un exemple prometteur.

La question se pose d’instaurer à l’ingénierie, comme chez l’exploitant, une habilitation sûreté nucléaire gage de l’acquisition des fondamentaux. L’UTO (Unité technique opérationnelle) l’a fait et Edvance en a jeté les bases. La certification sûreté-qualité (ISO 19443) de l’organisation reste complémentaire.

Les bâtisseurs du nucléaire n’ont eu d’autre choix que d’apprendre : les systèmes étaient nouveaux, la culture de sûreté nucléaire était à inventer, l’acquisition des compétences a été faite au plus près de la machine au travers des essais de démarrage et des dépannages. Le passeport pour l’accès aux responsabilités supérieures passait de façon incontournable par la réussite de planches exigeantes, le manager étant d’abord un référent technique.

Depuis, notre industrie s’est beaucoup processée. Si des évolutions pour réassurer le geste de l’intervenant étaient nécessaires, n’a- t-on pas baissé la garde sur le socle de compétences attendues (cf. chapitre 2) ?

L’augmentation du nombre de postes et la mise en tension des tableaux de succession, en particulier à la conduite, ont pu créer un système où devant créer des vocations, nous avons été tentés d’agrandir les mailles du filet. Le ratio nombre de candidats / nombre de places, de l’ordre de cinq contre un dans le passé, a été parfois inversé à un contre deux ces dernières années. Le remplacement progressif des managers choisis pour leur technicité par des managers choisis pour leur leadership a aussi contribué, en France et au Royaume-Uni, à passer à un système où la connaissance des règles prenait le pas sur la connaissance technique du métier. Pourtant le bon manager doit s’appuyer sur un socle technique suffisant, pas forcément d’expert, et un vrai leadership. Si ce que l’on ne sait pas peut (et doit) s’apprendre, ce que l’on n’est pas est cependant plus difficile à améliorer, mais on peut y travailler pour le devenir.

J’invite donc les responsables de la maintenance, de la conduite et de l’UFPI à se réinterroger. Les formations ont besoin d’une barre d’exigence placée au bon niveau, non pour écarter, mais pour mieux stimuler et, in fine, intégrer et créer de la confiance réciproque.

La gestion des compétence des unités est largement partagée avec l’UFPI. Après la visite des sites, des centres d’ingénierie et de l’UFPI, je suis convaincu que la relation entité-UFPI ne peut se limiter à une simple sous-traitance : elle mérite d’être repensée selon une logique d’engagement sur le niveau.

La relation clients-fournisseurs s’appuie sur un contrat. Elle se satisfait de la conformité aux process et de verdir les tableaux de bord. La relation partenariale vise au meilleur, renforce les comportements vertueux et crée les conditions de confiance pour aussi se dire les choses quand elles ne vont pas. Il n’est plus question de respect de contrat mais d’apprendre et de s’améliorer ensemble.